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这是仿效华为还能回头多久的思维，很多事情都在悄悄的再次发生，以前指出不有可能再次发生的事情都在再次发生，顺丰开始融资了，顺丰开始更好地国际市场，顺丰替代性在全国铺点了等等，网络上看见的都是顺丰正面的，但这场繁盛面前蕴含着多少危机，顺丰还能回头多近？一：过去几年，顺丰展开了如火如荼的横向一体化的扩展，顺丰替代性，尊礼会，顺丰缴纳，顺丰门店，顺丰贸易，顺丰地产等等，但是基本上全军覆没，除了顺丰替代性在六个月后换回了CEO刘**，原顺丰航空的李**接替后略感觉有些生机外，尊礼会基本上沦为内部订购的平台，顺丰门店膨胀在深圳地区，亏损相当严重，顺丰缴纳仍然公测，无法有效地开展业务这是为什么？起家于租车的顺丰为什么在多元化的经营中如此惨淡，是战略的犯规，还是战略继续执行出有了问题，如此多业务都无法盈利的公司，能回头多近？【评论：传统业务遭遇发展瓶颈，来自多方输掉的竞争激怒使得转变势在必行，在一时间碰不许方向的背景下通过试错来寻找机会推倒也岂不是一种办法。大家在看见顺丰这么多告终时，否也找到了顺丰替代性和顺丰供应链（服装与电子产品）的渐入佳境呢？】二：高管的频密流动，过去一年，从人力资源总裁，财务总裁，It总裁，营运总裁，营运副总裁，综合总裁，客户总裁，听闻最近我尊敬的从UPS过来的女副总裁也要离开了，基本上低管换了一遍，总监们也是流水作业，一个华为的朋友谈过一句话：顺丰，职业经理人的绞肉机。被迫令人深思，内部一同事告诉他我，一天一平时节食的总监忽然点了两份饭（在顺丰，总监点餐是不要钱的），实在怪异，回答他回答什么，他来了句：不吃一顿，较少一顿；缺少安全感是我认识顺丰高管最显著的特点，一个高管如此缺少安全感的公司，能回头多近？【评论：高管的频密流动显然需要体现出有企业的一些问题，不过给定一般来说都是双向，因此无法一概而论。低管有危机感本身岂不是坏事，关键看这个危机感来自什么方面？业务上的压力还是政治上的压力？】三：忘记顺丰替代性前CEO刘**说道过，总裁王卫是中国最有钱人最刻苦的CEO，这句话不俗，王卫是顺丰最刻苦的人，如果还有人，那还是王卫；不出镜的王卫完全将所有的精力都放到内部运营管理上，对于每一件事情都要插手，从早上到晚上都在听取报告，有人说道，在顺丰，副总裁们都是王卫的秘书，缺少思维，只是表达王卫的命令，拢了是对的，对了也是对了，继续执行就行了，公司小的时候，王卫也许需要应付，但如此可观的队伍，13年基本上都有18万人的时候，刻苦的王卫还能回头多近？【评论：低执行力的企业很多都有领导强权的特点、华为、三星还有印度的塔塔集团，并且企业发展到一定程度，继续执行或许是一种广泛的办法，特别是在是面对这样的强势领导下。

工商管理场上，一定职位以上不敢谏和善谏的高管是珍贵物种，能量产大自然最差，做到将近也不必轻率过于多。】四：转型是痛苦，去年请求了IBM问题，IBM顾问明确提出两点，顺丰问题出有在两点：文化和领导力；面对白热化的市场竞争，通过卓越运营的持续打造出，顺丰早已创建起高效执行力的营运文化，地区总经理大部分从营运干起，听得领导的话，作好领导交付给的工作，为上论，沦为顺丰的主流文化。致力于沦为中国最不受认同的速运公司既是愿景也是愿景，可是在顺丰最缺少的就是认同，不认同员工，不认同客户，造成，2012年顺丰对核心价值观展开的优化，将认同重新加入核心价值观，但是，唯上文化的源头不变更，认同又能回头多近？【评论：工商管理场上认同是一个互相的概念，对于老板而言，你能建构价值，建构利润，在这样的前提下什么都可以讲。

如果你约将近希望的目标，企业给你工作的机会早已是相当大的认同了。不要总拿唯上论说事，顺丰今天的地位早已佐证了老板的实力，既然绝大多数时候老板都能作出准确的决策，辖下巩固的继续执行或也是一种战略，不已回想阿里的十八罗汉。】五；领导力，顺丰培训很多，王卫投放大量的资源在培训上，基于营运的管理团队在面对市场转型的时候，基本上是全军覆没，原本在家等业务的老总们在面临市场竞争的时候，基本上傻眼了，领导力沦为顺丰转型最伤痛的事情，换人换人换人，给顺丰带上了极大的痛苦，缺少对领导力的长年投放和长久提高，领导力的前提是爱心，没爱心的人是无法沦为领导的，很多时候，为了上位而不择手段的人上位后需要有多少领导力，这是个问号，缺少领导力，顺丰需要回头多近？【评论：个人实在领导力和爱心没过于多必定的联系，我实在能老大辖下减免，能给辖下建构磨练和电子货币的机会，并且需要赏罚分明的领导就是好领导。

如果一个企业做到实业的人掌权，这个企业会劣到哪里去，不过有些时候一个人为了促使一个准确的目标被迫采行一些上不得台面的措施，也不应过分纠葛。】六：堵塞，基本上顺丰是在一个堵塞的环境下茁壮，拒绝接受外部交流，拒绝接受外部合作，从老板之前100%股权可以显现出顺丰的风格，在一个移动互联网时代和全球化时代，对外开放是这个时代的特征的时候，堵塞的管理和堵塞的文化还有多长生命力，什么都自己做到，It自己做到，电商自己做到，营运自己做到，什么都自己做到的顺丰，还能回头多近？【评论：顺丰的堵塞是个伪命题，其拒绝接受外部交流很多时候是因为别人想要通过交流学顺丰之宽，说句不客气的话国内租车领域有一点顺丰交流的企业凤毛麟角；而顺丰团队里UPS、FedEx等背景的人应当多如牛毛吧？坚信其IT团队中认同也有IBM或甲骨文背景的人吧？也许这才是其高管频密替换的确实玄机之所在。

此外，无论从仓储、到区域仓储，甚至员工聘用和培训等都可以寻找合作伙伴的身影。此外，我在北京参与的各种物流沙龙中总是能遇上顺丰人的身影。

】七：帝王情结，以前以为高管告诉他我，王卫是一个好的皇帝，内部向老板汇报叫作面圣。不讲里面逻辑所在，王卫的气场相当大，这倒是不俗，但是帝王往往助长企业的创新力，帝王往往造成内部的揽扔，帝王一句话，明天就不必再行公司工作了，忘记某位品牌传播总监只是在战略研讨会上一句不怎么上台面的话，结果随后就被辞退，帝王的王卫，缺少创意，顺丰还能回头多近？【评论：因为一句上不得台面的话而开掉一个总监，个人实在不太可能，多数是因为前面早已有很多怨恨了，而那句话惹来集中于愈演愈烈；再有就是顺丰缺少创意？如果是的话，国内那家租车企业敢说自己勇于创新？】八：佛教，王卫信佛，从佛理中寻找经营的真谛，从目前顺利的故事来看，王卫是一个经营奇才，白手起家，讲究诚信，到今天租车第一哥，王卫对佛教就有十分浅的领悟；但是，佛是自身的佛，这是个公共领域和私人领域的问题，你可以在办公室挂上佛坛，先舍才有得但是，回头过来的顺丰，基督教、伊斯兰教、天主教等等，多元化的信仰的时候，用佛来管理企业，在国际化浪潮下还能回头多近？【评论：用佛来管理企业与国际化浪潮下能回头多近有必定的联系嘛？个人感觉啊，当下国内做到得较为有特色的很多企业的领导人都是有信仰的，信佛总比信钱和权要好啊！】九：人力资源，一位老同事告诉他我，他回头后，基本上他的团队就陆陆续续的回头了，不管什么原因，他都期望他们需要在顺丰幸福的茁壮，但是却事与愿违，是他个人问题，中选的人太差，还是其他问题，也许是他的领导风格，他的个性留给他的团队过于多烙印，以至于他们都无法适应环境新的领导？当这一切沦为一个常态的时候，也许这某种程度是他部门的问题，顺丰的人力资源管理出有了什么问题？一朝天子一朝臣？如此人力资源，顺丰还能回头多近？【评论：一朝天子一朝臣，在哪个企业不是呢？顺丰换领导后团队成员的相继投奔，除了有领导替换的呼吸困难外，还有一个原因无法忽视顺丰人员的市场竞争力，有时候可选择的过于多也不会减少流动性。

】十：最后如果说还有危机的话，那就是接班人的危机，顺丰是一个人的顺丰，是王卫的顺丰，离开了王卫的顺丰，到目前为止没有人需要相接他的班，他的魄力，他的诚信，他的帝王，他的金钱，他的灵魂都在顺丰，无人能替代，多少年前，王卫说道过，回头一个王卫，补足一个租车员；这或许是个柏拉图梦想，没了王卫，顺丰还能回头多近？【评论：接班人问题显然是一个有一点推崇的问题，期望资本的插手需要老大其作好管理结构的辨别。

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